Ismael Nafría es el autor de la newsletter Tendenci@s, enfocada a seguir la actualidad de los medios de comunicación. Además, es experto en ‘The New York Times’, y ha seguido de cerca el éxito de la cabecera neoyorquina. Hablamos con él sobre la IA en el periodismo y cómo están cambiando las tendencias en la producción y consumo de información.
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Pregunta: ‘The New York Times’ se caracterizó, en el momento en el que se lanzó ChatGPT, por tener cierta beligerancia hacia estas nuevas tecnologías de IA generativa. ¿A qué se debe esta postura?
Respuesta: Yo más que beligerancia diría que lo que intentó o ha intentado o está intentando es que haya unas normas de funcionamiento que sean razonables y justas para todos. Su posición fue, al no llegar a un acuerdo con OpenAI y con Microsoft, decidió denunciar por el uso que estas herramientas habían hecho de sus contenidos durante miles y miles de artículos, sin pagar nada por ese uso.
A diferencia del ‘New York Times’, otras muchas compañías, como sabéis muy bien, han firmado acuerdos con OpenAI, con Microsoft, con otras compañías, para ceder el uso de sus contenidos, tanto para educar a las herramientas como para la creación de productos. Es decir, si hay una pregunta del usuario y se responde con un material de ese medio, pues eso forma parte del acuerdo. De hecho, hay muchas más compañías grandes que han firmado que no que hayan denunciado.
¿Y podríamos decir que esta denuncia podría haber influenciado luego ante los acuerdos que se dio más?
Yo justamente es lo que quería comentar, que creo que sí, porque lo que esta denuncia ha dejado muy claro es que los contenidos que se han utilizado, que se utilizan por parte de estas herramientas, son muy valiosos y hay que pagarlos de un modo u otro. En muchos casos hay acuerdos que se pagan y en el caso del ‘New York Times’ no llega a ese acuerdo y hay una demanda y veremos qué se decide. Eso puede determinar también, digamos, con bastante claridad la manera de funcionar o cómo pueden ser este tipo de acuerdos también en el futuro. Queda esperar un poco ver por dónde evoluciona esto.
Pero, ¿en la redacción del ‘New York Times’ se usa ya generativa hoy en día?
Que tú denuncies este uso no quiere decir que tú no hagas uso de la tecnología, evidentemente. Y, de hecho, el ‘New York Times’ creó un equipo interno especializado en eso, con cuatro o cinco personas y con un responsable y con unas normas de uso de esas herramientas. Que básicamente la idea es, «utilicemos estas herramientas de la manera más eficaz para el medio, para ser más rápidos trabajando, para extraer nuevas fórmulas de presentación de los contenidos, para lo que sea. Pero hagámoslo siempre con supervisión humana y con absoluta transparencia».
¿El uso de la IA no es incompatible con la reivindicación del trabajo humano del periodista?
Que decir que yo no creo, sinceramente, en un periodismo hecho básicamente con IA, así de claro lo digo, o vamos, quizá el tiempo me quita la razón, no lo sé… Pero me sigue pareciendo que el periodismo es una actividad muy artesanal, donde el valor que aporta el profesional es enorme y es insustituible. Esto no quiere decir que la IA no pueda ser una gran ayuda, que lo es, ya lo está siendo y lo será mucho más en el futuro, estoy seguro. Pero la base sobre la que se trabajará es sobre contenidos creados por alguien.
¿Qué podría llegar a pasar? Que se generen muchísimos contenidos de poco valor, que la IA se entrene en esos contenidos de poco valor y el resultado, por tanto, sea de poco valor. Yo creo que si eso pasa, también pondrá en valor lo que sea de mucha más categoría, de mucha más calidad. Por tanto, reivindico absolutamente el trabajo humano, digamos, en el periodismo y estoy convencidísimo de que los productos de calidad seguirán, su base seguirá siendo el trabajo humano, enriquecido, por supuesto, con mil fórmulas o mil maneras gracias a la IA.
¿Cuál es la clave del éxito de una cabecera como el ‘New York Times’?
La primera es la apuesta por la calidad periodística. Es decir, el ‘New York Times’ se centra en hacer producto de muchísima calidad y no tanto cantidad de producto. La redacción está hoy en día formada por unas 2.000 personas. Cuando publiqué el libro en 2017 eran 1.400 o 1.300, o sea que el crecimiento ha sido muy grande en este tiempo. Y es el medio con más suscripciones del mundo, más de 10 millones, la gran parte digitales.
Y eso quiere decir que cada pieza que haces, ya sea textual, ya sea un vídeo, ya sea un reportaje multimedia, ya sea un gráfico interactivo, lo que sea, un directo, lo que sea, tiene muchísima calidad. Hay mucha gente de calidad detrás haciéndolo.
Y a ese contenido se le suma, y esa es otra de las claves, una serie de servicios que son más de entretenimiento, que apelan más a aficiones o a cosas que le gusta a la gente: la sección de cocina, o los juegos, o el deporte con ‘The Athletic’, o las compras, el análisis y compra de productos con ‘Wirecutter’…
Y el otro elemento que a mí me gustaría destacar es la convicción en el modelo de negocio nuevo. El apostar desde 2011 por la suscripción digital como el centro de su actividad. Es decir, el objetivo principal de la actividad del ‘New York Times’ es captar suscriptores digitales, porque eso es lo que le asegura lo que está sucediendo, que es que cuente con un muy buen negocio. El New York Times vuelve a ganar mucho dinero cada año y eso le permite seguir alimentando su redacción, seguir creando buen producto.
Hubo un momento en el que en los medios de comunicación aquí (en España) no se apostaba todavía por el digital. ¿Cómo lo viviste tú?
Desde mediados de los 90, cuando surge la web y empiezan a aparecer los sitios web de los medios esto ha evolucionado mucho, pero es verdad que siempre ha habido lo que pasa con cualquier nueva tecnología, o lo que está pasando ahora con la IA: que tú no sabes, no tienes las respuestas desde el primer minuto y tienes que entender eso qué implica para tu negocio, cómo va a consultar la gente la información, cómo vas tú a elaborar la información.
Y eso ha sido un camino que cada medio ha recorrido a su manera. Lo primero que pasó fue hacer esa información accesible, gratuita a todo el mundo. Eso rompió con el modelo de negocio que había habido hasta entonces.
Antes había un equipo para hacer el diario en papel y otro equipo para hacer el digital, que es lo que sucedió al principio en la mayor parte de medios. Porque si no, se iba muy lento. Pero con el tiempo se vio que eso no tenía mucho sentido. Entonces, se integraron las redacciones.
El ‘New York Times’ tiene una redacción que hace una web, que hace la app y que hace el papel. El papel es un producto, no diría secundario, pero que se hace a partir de los contenidos digitales.
¿Y está destinado a desaparecer?
A ver, eso se dice desde hace muchos años. Yo te diría que sí, posiblemente está destinado a desaparecer, pero ya está claro que está desapareciendo con más lentitud de lo que se temía. Y en cualquier caso se está como reformulando su función o resituando y quizá quedando para un tipo de público muy determinado, dispuesto a pagar un premium por eso, importante. Ocurre lo mismo con las revistas, que incluso a veces están aumentando la calidad de su papel y de su presentación, creándose como un producto más de, no diría de lujo, pero sí de alto nivel premium.
Retomando la evolución de la prensa digital… Lo siguiente que sucedió fue el replanteamiento del modelo de negocio, ¿no?
Evidentemente la publicidad en papel empezó a caer, las ventas en papel empezaron a caer, y crecía muchísimo la audiencia en digital, pero no crecía suficiente, por ejemplo, la publicidad digital. Crecía, pero no reemplazaba la que se perdía. Y de ahí surgió la necesidad de preguntarse ¿quién tiene que hacer que esto sea sostenible?
Lo más normal es que sea la gente, las personas que utilizan o que utilizamos ese producto. Y de ahí surge el pago por los productos digitales informativos. Que al final, yo siempre he dicho: «La gente va a pagar si el producto que se le ofrece es de calidad y se le da un buen servicio».
Si no lo es, no lo va a hacer. Entonces, la primera obligación como medio de comunicación es crear ese producto que sea lo mejor posible, lo más adaptado a las necesidades o a los requerimientos de su audiencia, prestando el mejor servicio. Y si lo haces así, como está sucediendo, pues, habrá muchísima gente dispuesta a pagar por eso.
Esta concentración de suscriptores en grandes cabeceras, como ‘The New York Times’, pero también en España, ‘El País’, o ‘La Vanguardia’, en Francia, ‘Le Monde’… ¿Toda esta concentración está, de alguna forma, afectando a las pequeñas y medianas cabeceras?
Sí y no. Y me quedo con el no, porque en realidad hay muchísimos medios pequeños que tampoco van a necesitar cantidades enormes de suscriptores, de hecho, nunca las han tenido. Entonces, hay incluso medios, hoy en día, unipersonales: de un periodista que lanza un medio, y tampoco van a necesitar los 10 millones de suscriptores del ‘New York Times’. Quizá con 3.000, 4.000 suscriptores, viven perfectamente.
Pero lo que yo creo que sí ya está claro, es que el pago forma parte del escenario natural, ¿vale? Y eso no quiere decir que todo tu producto tenga que ser necesariamente de pago, tú puedes tener una parte del producto gratuito y otra parte más de pago para determinados usuarios que puedan reclamar eso, ¿no?
Bueno, y lo mismo pasa con la publicidad, no tienes por qué renunciar a la publicidad, de hecho, si tienes una muy buena audiencia, esa publicidad incluso puede estar más valorada y puedes cobrar más por ella.
Y el otro elemento que ha habido es que ha habido un intento de diversificación de los ingresos: a la publicidad tradicional se le suman otras fórmulas, tipo la organización de eventos, el comercio electrónico, la prestación de otros servicios, en algunos casos de servicios de consultoría… otro tipo de productos y de servicios que gracias a tu capacidad como medio de llegar a mucha gente y de tener credibilidad, pues se pueden plantear.
¿Cómo crees que nos tenemos que adaptar a nivel de estructura periodística para la IA?
Yo siempre digo, cuando hay novedades de este tipo, conviene conocerlas lo mejor posible. O sea, con la tranquilidad, con la calma, de que las cosas yo no creo que cambien de hoy para mañana. Y de hecho, ya se está viendo. Quiere decir que ChatGPT pronto hará dos años que se lanzó. Si leemos lo que se decía al mes y medio o dos meses de salir, tendríamos que estar en un estadio muy distinto. Y no lo estamos.
Siguen habiendo cosas muy, muy, muy parecidas a las de hace dos años. Con añadidos, evidentemente. Y esos son los que habrá que ir viendo con el tiempo cómo irán. ¿Hacia dónde creo que pueden ir? Pues yo creo que irán en eficiencia de formatos, por ejemplo, ¿no? Y presentarte la información según cada usuario lo prefiera. Y estamos viendo ya intentos en este sentido, ¿no? De presentar un reportaje, pues de manera resumida o como preguntas y respuestas.
Lo que hemos visto hace poquito de cómo puedes transformar un texto en una conversación de manera automática y que eso sea como un podcast. Lo que, de nuevo, a mí me gustaría recalcar es el hecho de que pueda haber muchas fórmulas y muchas maneras de hacer, pero no va a cambiar una cosa muy importante, que es tu tiempo y el mío. Es decir, el tiempo que tenemos para dedicarle a informarnos.
Por tanto, lo que hay que buscar, yo creo, es ser lo más eficiente posible en el uso de ese tiempo por parte del usuario para que, independientemente que le dedique 5 minutos, 10, 15, 20, una hora o 3 horas, sean lo más efectivas. Y consiga el máximo nivel de información de la mejor calidad y con la, digamos, aportando lo máximo posible a ese usuario.
Ahora, Ismael, están surgiendo nuevas formas de explicar la información o de presentarla, como por ejemplo ‘El País Express’ o el ‘The Espresso’ de ‘The Economist’. ¿A qué se debe esta nueva tendencia?
Bueno, esto es una… yo creo que esto es una respuesta a uno de los problemas que plantea la información en Internet, que es ese infinito de información que nunca terminas, y tú empiezas a mirar algo y nunca terminas, porque siempre hay más cosas y puedes hacer scroll, y en las redes sociales pasa lo mismo: tú puedes entrar en una red social y empezar a ver, y te podrías pasar ahí horas y horas.
Pero no tienes una sensación muchas veces de un producto finito, cerrado, concreto, que hayas empezado y acabado con la satisfacción intelectual que eso proporciona.
Y, bueno, entonces, estas aplicaciones o estos productos más cerrados, que empiezan y acaban con un número determinado de temas, y que cuando terminas eso, pues ya está, lo has consumido, ya te has enterado de lo que te querían contar, pues es un producto que satisface a muchísima gente y, vamos… tiene futuro
De hecho, una cosa que ha pasado en los últimos años es que los medios han aprendido que la ‘home’ de un medio no tiene por qué estarse renovando constantemente totalmente, porque la gente que te visita no te visita a las 9, a las 11, a las 3, a las 7, eso no hay nadie prácticamente, alguno habrá, pero la inmensa mayor parte de la gente ya es mucho si te vienen una vez al día. Entonces, cuando lleguen, que se encuentren lo principal de ese día.
Esto también supongo que influye en que la newsletter continúe siendo un canal de comunicación tan activo…
Fíjate, lo que decíamos de productos finitos, cerrados, que puedes asumir mentalmente con facilidad, la newsletter es justamente eso y por eso ha tenido el ‘revival’ que ha tenido. Porque cuando se ha hecho como un producto, no como un producto automático, sino como un producto pensado, editorial, con una idea muy clara de lo que quieres conseguir, con un principio y un final, con una extensión que la gente conoce…
Casi me estás describiendo el periódico en papel.
Pero eso es algo, yo creo, muy humano, ¿no? Muy lógico de cómo consumimos productos, igual que pasa con los programas de televisión o los programas de radio o un podcast. Un podcast es lo mismo, es un producto que empieza y acaba y que el placer de consumirlo en su totalidad, pues es lo que también le da sentido, ¿no?
Entonces, con las newsletters pasa exactamente eso, con la ventaja añadida de que no tienes que ir a por ella, sino que te viene y te facilita muchísimo la consulta en el momento en que tú quieras, desde un entorno que tú controlas, que es tu correo electrónico, que es un espacio súper privado.
Ismael, yo no quiero que te vayas sin darnos unos consejos para mejorar nuestra newsletter.
Yo creo que lo primero que hay que saber con una newsletter o entender para mejorarla es qué es. Y saber que es un producto que es un correo, que envías y, por tanto, que le llegue a la gente de manera personal. Aunque yo tenga en mi newsletter 8.000 y pico suscriptores, cada usuario la recibe de manera personal. Por tanto, en la manera de dirigirme a ese usuario puede haber un tono mucho más cercano.
Luego, una newsletter tiene que dar respuesta a una promesa, es decir, tiene que conseguir aquello que tú le has dicho que vas a ofrecer. Y hay que ser muy fiel a eso.
Luego, la otra cosa que es muy importante es ser constante, ser consistente, tanto en el tema, en la manera en que lo ofreces, como en los tiempos. Si tú envías cada semana, si envías cada día a tal hora, etc. Porque es un hábito que creas en el usuario y al que el usuario espera recibir la newsletter en un momento determinado y espera conseguir algo determinado de la newsletter.
Pero la otra cosa que yo creo muy importante es analizar muy bien lo que sucede, atender muy bien a la interacción con el usuario, buscar esa interacción, buscar fórmulas para conocer mejor al usuario, ya sea, pues, haciendo una encuesta anual o incluso facilitando la posibilidad de hablar con ellos. Yo esto es algo que he puesto en marcha hace poquito y está siendo súper interesante el tener conversaciones. Pero para entender mucho mejor cómo la utilizan, para qué les sirve, qué esperan, qué no. Y creo que es un formato que tiene larga vida.
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